Director de la Oficina de Campo ECQ Reanudar la muestra

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Departamento de Energía de EE.UU.
Oficina de Eficiencia Energética y Energía Renovable

Cargo: Director, Oficina de Campo de Aberdeen, ES-0340 06-
Número Anuncio: 02-ES-003

Nombre Apellido
SS #: 999-99 999-
Dirección
Ciudad, Código Postal ST
teléfono #
Dirección de correo electrónico

REQUISITOS BÁSICOS EJECUTIVOS

Liderando el cambio

Durante mi carrera en el servicio federal, he tenido la experiencia ejecutiva única y variada de 26 años liderando el cambio en dos agencias clave: 16 años en el Departamento de Energía (DOE) y 10 en el Departamento de Defensa (DoD). El ejemplo más significativo de esta competencia central es mi experiencia como Director de la Oficina Regional de Atlanta (ARO), en la que lideré el DOE ARO en el momento más problemático de su historia.

Cuando heredé el liderazgo de ARO como su nuevo director, una investigación realizada por la Oficina Federal de Investigaciones acababa de concluir, el ex supervisor había sido despedido y la moral de los empleados estaba en su punto más bajo. Inmediatamente evalué la situación y aseguré los servicios de un profesional de desarrollo organizacional que se enfocó en qué cambios serían necesarios para que la oficina se recuperara. Basado en las recomendaciones proporcionadas por el profesional de desarrollo organizacional y mis propias observaciones, implementé una estrategia multifacética:

  • Un plan de acción de cambio a largo plazo por escrito que aborde cómo ARO realizó negocios con los clientes y dentro de la organización.
  • Un programa de sesiones de formación de equipos para todos los empleados de ARO en una ubicación fuera del sitio.
  • Una reorganización completa de la fuerza laboral de ARO, incluida la capacitación de empleados seleccionados para realizar otros trabajos; proporcionando oportunidades de desarrollo profesional para otros empleados seleccionados; reasignación y despido de otros empleados; y la contratación de empleados de la industria, el gobierno estatal y local y otras agencias federales.

Este resultado de esta estrategia resultó en:

  • Una fuerza laboral de alta calidad con la combinación de habilidades necesarias para cumplir la misión ARO.
  • Una ARO realineada para ser consistente con los programas de la sede.
  • Un enfoque en la entrega de programas a los estados, nuestros principales clientes.
  • Un aumento de la fuerza laboral de 17 a empleados de 25 que surgió de una voluntad y capacidad demostradas para responder de manera positiva a las iniciativas de la secretaria adjunta.

Como resultado directo de los cambios que implementé, ahora dirijo el ARO como la oficina regional más eficiente y efectiva a nivel nacional.

A lo largo de mi mandato como Director de ARO, experimenté un cambio en dos administraciones y un cambio en tres secretarios adjuntos. Como resultado, las prioridades cambiaron. Durante este período, pasé de informar a un empleado de carrera a un designado político. La forma de hacer negocios cambió para las oficinas regionales. El enfoque en los estados como nuestra prioridad se convirtió en primordial. Como resultado, mantener una relación favorable con todos los directores de la Oficina Estatal de Energía fue una prioridad importante para mí, lo cual llevé a cabo de manera conveniente:

  • Hice visitas personales en nombre de ARO a cada estado dos veces al año.
  • Dirigí a la ARO para organizar dos reuniones regionales al año, invitando a los gerentes de programas nacionales de la sede a participar.
  • Realicé o aseguré la interacción diaria de ARO con los directores de la Oficina Estatal de Energía.
  • Realicé llamadas de conferencia mensuales en las que todos los interesados ​​pueden plantear problemas importantes para ellos y los estados a los que sirven.

Los principales Gente

A lo largo de los últimos años de 26 en el DOE y el DoD, he administrado el personal, las relaciones con los empleados y la dotación de personal, y me he convertido en un experto en igualdad de oportunidades de empleo. He participado en acciones de personal relacionadas con despidos, clasificación, personal, todo desde la perspectiva de un empleado federal. Con respecto a las relaciones con los empleados de los contratistas, he estado involucrado con las determinaciones de la Ley Davis-Bacon, las acciones de denuncias, las revisiones de compensación y las aprobaciones de salarios.

En mi posición actual como Director de ARO, tengo el privilegio de administrar una fuerza laboral que representa la demografía del área metropolitana de Atlanta. Nuestra fuerza laboral es diversa cultural y racialmente. De los empleados federales de 25 en el personal, el porcentaje de 48 se encuentra en una categoría minoritaria, mientras que el porcentaje de empleados de 72 son mujeres. Los tres empleados contratados son mujeres asiático-americanas, hombres negros y mujeres blancas.

Este grupo diverso de empleados bien calificados y altamente motivados es el resultado directo de mis esfuerzos por reclutar solo a las personas mejores y más calificadas para el trabajo a realizar.

Cuando trabajé en un detalle como Subsecretario Adjunto Asociado para Programas de Tecnología de Construcción, Estado y Comunidad, me pidieron que revitalizara una iniciativa de desarrollo organizacional que había languidecido durante nueve meses. Al revisar las necesidades de la organización, descubrí estos problemas.

  • Baja moral relacionada con la administración inatenta, oportunidades de promoción inadecuadas y problemas de desempeño.
  • Los problemas raciales, como las minorías que sirven en posiciones de baja calificación, a pesar de que sus registros merecen posiciones más grandes.
  • Temas de la trayectoria profesional relacionados con oportunidades de promoción inadecuadas.
  • Problemas de desempeño basados ​​en una administración desatenta, prácticas institucionales de aceptación de desempeño menos que adecuado y preocupaciones de evaluación de desempeño.
  • Preguntas sobre responsabilidad derivadas de la administración inatenta, la baja moral de los empleados y la falta de responsabilidad de los empleados y gerentes.

Luego dirigí a los profesionales de desarrollo organizacional designados y a los empleados de 67 para desarrollar una estrategia para la revitalización. La estrategia incluía:

  • Una nueva línea de base para las preocupaciones establecidas de los empleados y la gerencia. (¿Han cambiado los problemas desde el último esfuerzo? ¿Cuáles son los problemas?)
  • Un nuevo Plan de Relaciones Humanas y su implementación para abordar los problemas de organización descubiertos por la revisión de las necesidades de la organización.

El resultado de mi liderazgo para resolver estos problemas de desarrollo organizacional fue exitoso. Establecí un nuevo mecanismo para adquirir los servicios de los profesionales del desarrollo organizacional. Restablecí el grupo de trabajo de empleados que lideran el esfuerzo. Organicé un seguimiento de las sesiones de desarrollo organizacional diseñadas para llevar a un cambio organizativo significativo.

Resultados Conducido

Tengo un historial comprobado de logros en la obtención de resultados basados ​​en una larga carrera de cuidadoso análisis y planificación que incluye anticipar los problemas antes de que ocurran, así como resolver los problemas existentes.

Mientras me desempeñaba como Director de ARO, reconocí la oportunidad de demostrar las tecnologías y prácticas que son el negocio principal de la Oficina de Eficiencia Energética y Energía Renovable durante los Juegos Olímpicos de Verano 1996 en Atlanta. Comencé mi búsqueda unos dos años antes de los juegos. Aunque el liderazgo político pensó que era una idea valiosa y la apoyó en espíritu, no tenía un presupuesto identificado ni recursos humanos para apoyar el esfuerzo.

Superé estos obstáculos y desarrollé los proyectos al embarcarme en una campaña en la que me apunté con éxito a la asociación de organizaciones como Georgia Power Corporation, el Instituto de Tecnología de Georgia, la Autoridad de Tránsito Rápido del Área Metropolitana y el Comité de Atlanta para los Juegos Olímpicos.

Al final, implementé con éxito proyectos de demostración de eficiencia energética y energía renovable de 10 en todos los lugares olímpicos. Aunque el valor de los proyectos superó los $ 10 millones, logré la presentación de estos proyectos con menos de $ 1 millones en fondos asignados.

Después de mi exitosa experiencia liderando el cambio como Director de ARO, el Subsecretario me pidió personalmente que desarrollara un centro en Atlanta para servir como líder departamental con la Agencia Federal de Manejo de Emergencias para usar tecnologías y prácticas de eficiencia energética y energía renovable en las áreas de respuesta a desastres y mitigación.

Logré el establecimiento de lo nacional. centro of Excelencia para la remediación de desastres con los fondos existentes del programa y la adición de solo dos puestos.

Durante mi tiempo como Director de ARO, participé en el proceso de Planificación Estratégica bajo el liderazgo del Subsecretario de Eficiencia Energética y Energía Renovable. Como parte de este esfuerzo, representé a las seis oficinas regionales en un equipo de mejora del servicio al cliente que estableció estándares de servicio al cliente y nuevas iniciativas de servicio al cliente para la Oficina de Eficiencia Energética y Energía Renovable. El equipo desarrolló un plan de servicio al cliente que fue diseñado para mejorar el servicio al cliente en toda la organización. Se desarrolló un plan de servicio al cliente y se distribuyó a toda la organización.

Además, mientras trabajaba como Director de ARO, lideré el esfuerzo de reubicación de la oficina que resultó en la primera oficina del DOE en realizar una construcción sostenible "verde", que incorporó tecnologías, productos y prácticas que la Oficina de Eficiencia Energética y Energía Renovable tiene en el negocio de la promoción. La oficina existente se había alojado en un espacio de alquiler arrendado en un edificio de oficinas Clase C durante aproximadamente 20 años. Además, el contrato de arrendamiento estaba a punto de expirar, el vecindario se estaba reconstruyendo y el propietario del edificio dejó en claro que no había espacio para las agencias federales en el plan de alquiler a largo plazo.

Al implementar la reubicación, reuní fácilmente el consenso de todos los empleados de que era hora de mudarse. Al evaluar nuestras opciones, decidí que la oficina debería estar en un espacio que fuera el modelo de eficiencia energética y energía renovable. En otras palabras, era hora de que una oficina del DOE comience a “caminar sobre la conversación”. Luego de varios contratiempos decepcionantes, incluidas algunas solicitudes fallidas, me acerqué a la Administración de Servicios Generales con una propuesta:

"Trabaje con nosotros en un edificio federal para implementar las tecnologías y prácticas que queremos demostrar en nuestra oficina y trabajaremos con usted bajo el Programa Federal de Administración de Energía para hacer de toda la instalación un modelo de eficiencia energética y energía renovable".

En consecuencia, se generó una asociación y el ARO terminó con el primer espacio de oficina “verde” sostenible en el DOE, mientras que la Administración de Servicios Generales terminó con el Edificio Federal y el Palacio de Justicia Richard B. Russell, un edificio vintage de 1978 que recibió la codiciada Energía. Designación de la estrella en menos de un año.

Mi liderazgo en este complejo ejercicio de reubicación resultó no solo en la primera oficina “verde” dentro del DOE, sino también en el primer edificio federal existente en la región del sudeste en recibir la designación de Energy Star. Debido a las actualizaciones y modernizaciones de energía, los ahorros anuales anticipados para el RicardoB.RussellEdificios, basado en una reducción de 5,000,000 kWh / año, es de $ 318 miles.

Visión para los negocios

A lo largo de mi carrera, he adquirido una amplia experiencia en la administración de recursos humanos, financieros y materiales. Mis necesidades de recursos están siempre bien planificadas y presentadas; sin embargo, siempre mantengo una estrategia definida para llevar a cabo el trabajo cuando los recursos no están disponibles. Mi procedimiento operativo estándar está diseñado para hacer "lo correcto de la manera correcta la primera vez", al tiempo que maximiza el retorno del departamento sobre los recursos invertidos.

Como Director de ARO, Soy responsable de la formulación y ejecución de un presupuesto anual de la dirección del programa que exceda de $ 2 millones y un presupuesto del programa que exceda de $ 30 millones. Colaboré con otros directores de oficinas regionales para formular y asignar el presupuesto de dirección del programa para todas las oficinas regionales. Tengo una posición integral en cumbres organizacionales diseñadas para formular un presupuesto anual para la Oficina de Eficiencia Energética y Energía Renovable.

Mi formación contable y antecedentes, desde el inicio de mi experiencia en el servicio de DoD, han sido fundamentales para ayudarme a desarrollar nuevas perspectivas sobre el proceso de presupuesto federal a lo largo de mi carrera.

El mejor ejemplo de esto lo ilustra mi mandato como Jefe de Finanzas y Contabilidad en la oficina de Operaciones de Savannah River. Me desempeñé durante un tiempo como Director de Gestión Financiera y Apoyo a Programas. En esa capacidad, fui responsable tanto de la formulación del presupuesto como de la ejecución del sitio del río Savannah. El presupuesto anual del sitio de Savannah River para ese tiempo fue de alrededor de $ 2.5 mil millones.

Aquí, yo era el principal funcionario del presupuesto federal con la ventaja de un fondo contable. Como resultado, obtuve una perspectiva mucho más amplia y un conocimiento íntimo del proceso del presupuesto federal, particularmente en lo que se refiere al DOE.

Mis antecedentes de auditoría, que también se remontan al comienzo de mi experiencia en el servicio de DoD, me han inculcado la conciencia de que soy un administrador del dinero del contribuyente. Mi carrera está marcada por el impulso de buscar constantemente nuevas formas de hacer negocios y buscar formas de ser más eficientes y eficaces.

Por ejemplo, ningún empleado de nivel de entrada había sido contratado en ARO en más de 15 años, lo que resultó en un envejecimiento de la fuerza laboral. En mi calidad de Director de ARO, Contraté a tres miembros del personal de nivel de entrada de GS-7 / 9 por lo que costaría contratar a un empleado de nivel GS-12 / 13 a nivel de oficial.

Además de emplear a tres empleados de nivel de entrada con la oportunidad de valor agregado para capacitarlos desde cero, ahorré la financiación de la dirección del programa del departamento. Debido a esto, pude crear un programa de planificación de la sucesión, que no se compara con el DOE.

Como anterior Gerente de Auditoría y Auditor, tengo un amplio conocimiento y experiencia en los procedimientos y procesos de adquisición y contratación. He auditado la gestión y administración de contratos en varios niveles organizativos, desde contratos de servicios menores hasta importantes adquisiciones de sistemas.

Mi última asignación de gerente de auditoría con el Servicio de Auditoría Naval fue de una auditoría solicitada por el Subsecretario de la Armada (Investigación, Ingeniería y Sistemas) titulado, “Controles internos sobre nuevas iniciaciones del programa de adquisición”. La auditoría evaluó los controles internos sobre el nuevo programa de adquisición. Iniciaciones.

La experiencia que he obtenido en la revisión de la gestión y administración de contratos ha mejorado mi capacidad para dirigir este tipo de responsabilidad desde un punto de vista operativo. Dado que mi experiencia ha sido en una variedad de áreas y en diferentes niveles organizativos, he desarrollado la capacidad de asociar toda esta experiencia en una perspectiva que proporciona una visión general mejorada para toda la organización.

Por ejemplo, como Jefe de la Rama de Evaluación de Gestión, logré estas actividades de contratación y adquisiciones:

  • Dirigí la redacción de la directiva inicial para administrar el Programa de tarifa de premio para el contrato de tarifa de premio Plus Plus con Westinghouse Savannah River Company.
  • Me he desempeñado como miembro y supervisor de rendimiento para los comités de evaluación de rendimiento.
  • Dirigí el Programa de Evaluación del Desempeño del Contratista de la Oficina de Operaciones de Savannah River.
  • Establecí y dirigí la supervisión de la función de supervisión interna del contratista de Gestión y Operación.
  • Supervisé la realización de estudios independientes que trataban problemas técnicos complejos a asuntos administrativos de rutina.
  • He dirigido o participado en grupos de tareas, a solicitud de la sede del DOE, que abordaron importantes asuntos de políticas del Programa de control interno (Ley de integridad financiera de los gerentes federales) que tuvieron impacto en todo el DOE.

Coaliciones de construcción / Comunicación

Como Director de ARO, represento y hablo por la oficina a través de numerosos lugares. Por ejemplo, Debido a mi liderazgo activo en el desarrollo del presupuesto y la administración de ARO, he informado al personal del Congreso sobre el componente de la oficina regional del presupuesto de la Oficina de Eficiencia Energética y Energía Renovable.

Regularmente hago presentaciones como Director de ARO. En una ocasión, se me exigió realizar un taller de etanol en Raleigh, Carolina del Norte, para ayudar a definir los criterios para el uso de gas de vertedero en el programa Georgia Green Power.

Para crear la agenda del taller y asegurar su éxito, pedí a varios profesionales con talento y experiencia que hicieran presentaciones.

  • Los representantes de la Oficina de Desarrollo de Combustibles del Departamento de Energía de los EE. UU. Y la Junta de Energía de los Estados del Sur abrieron el taller con una descripción general de la Iniciativa Nacional de Productos Biológicos y de Bioenergía y la Alianza de los Estados Biológicos.
  • El secretario del Departamento de Administración pronunció un discurso de apertura.
  • Un panel de jefes de agencias estatales expuso sus perspectivas sobre el papel del etanol en Carolina del Norte.
  • Un panel legislativo dio sus puntos de vista para concluir la reunión.

Como resultado, el taller fue un éxito significativo.

  • Más de 100 personas se registraron para la reunión, incluidas las visitas sin cita de 20.
  • Los Departamentos de Agricultura y Comercio de Carolina del Norte ahora apoyan especialmente la producción y el uso de etanol en Carolina del Norte.
  • Un desarrollador de plantas de etanol líder en Carolina del Norte que también está desarrollando almidones y materias primas de azúcar para la producción de etanol fue un participante especialmente activo en el taller, asegurando su compromiso con el futuro de la investigación del etanol.

En otra ocasión, me pidieron que acudiera en el último momento al Subsecretario de Eficiencia Energética y Energía Renovable cuando surgió un conflicto imprevisto en la programación, lo que evitó que el Secretario mantuviera un discurso.

Con un aviso mínimo, organicé y entregué la presentación principal de la Conferencia Mundial del Primer Ejército de Energía y Medio Ambiente celebrada en AtlantaDiciembre 2001.

Con respecto a los compromisos de oratoria, hace poco presenté una presentación en la reunión de la Junta Asesora del Estado de Energía celebrada en Washington DC, febrero 2002, titulada “Estado de la Eficiencia Energética y Energía Renovable en el Sureste”. Antes de eso, di dos presentaciones. en San Juan, Puerto Rico, noviembre 2001, para la Alianza para ahorrar energía, taller titulado "El Plan Nacional de Energía" y la crisis energética de California: una visión general ".

En apoyo del esfuerzo continuo de ARO para fomentar alianzas estratégicas con otras agencias, la industria y los gobiernos estatales y locales, lideré la participación de la oficina en el proceso de solicitud de FY01 del Programa de Biomasa del Sureste Regional (SERBEP).

La revisión conjunta dio como resultado la aprobación por parte de SERBEP de catorce propuestas completas que representan a los estados 10 y la asignación de aproximadamente $ 340 mil entre proyectos 10.

Como Director de ARO, mantengo un conocimiento práctico de todos los programas de becas. La sensibilidad política de estos programas es alta. Cuando surgen problemas, se requiere una respuesta expedita.

Por ejemplo, surgió un problema relacionado con un programa de subvenciones en el estado de Carolina del Sur que resultó en una llamada telefónica personal del Gobernador al Secretario de Energía.

Respondí a este problema emergente manteniendo un conocimiento completo de la situación y resolví el problema de manera expedita con un impacto político mínimo en el departamento. Logré esto liderando un equipo de revisión para South Carolina, evaluando la situación y proporcionando un informe completo al gerente del programa de la sede central


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