ECQ Director de Recursos Humanos Reanudar la muestra

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Departamento de Energía de EE.UU.
Oficina de Gestión de Recursos Humanos, Oficina de Administración, Presupuesto y Evaluación

Cargo: Director, Oficina de Campo XXX, ES-XXXX-XX
Número Anuncio: XX-ES-XXX
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REQUISITOS BÁSICOS EJECUTIVOS

Liderando el cambio

Por su propia naturaleza, mi carrera 25 años en la gestión de los recursos humanos ha sido la gestión del cambio intensivo. Por ejemplo, como Director de Ética Empresarial y Cumplimiento de Litton Industries, he implementado y llevado una acción afirmativa y la diversidad iniciativa corporativa que es uno de mis logros más significativos.

Debido a la naturaleza de los productos Litton, reclutamos principalmente ingenieros. Hasta hace poco, el número de graduados de ingeniería de minorías cada año fue baja en comparación con el número de aperturas de ingeniería.

Como parte de nuestro plan de acción afirmativa, y como contratista federal, establecemos planes de convertirse en más diverso entre nuestras filas profesionales si las minorías están subrepresentadas en comparación con su representación en la población general. Naturalmente, todos los contratistas federales hacen esto. A pesar de que hemos tenido algo de éxito en el reclutamiento de ingenieros de minorías y mujeres, a menudo nos encontramos perdiendo frente a competidores de peso pesado. Con el tiempo, las empresas tienden a sentirse cómodo con este patrón y no realmente presione para realmente llegar a ser más diversa.

Añádase a esto una inclinación no desarrollar agresivamente y promover profesionales minoritarios y femeninos, y una empresa de pronto tiene una reputación de ser agresivo en la contratación afirmativa, pero sin seguimiento a través de oportunidades de promoción-Desde donde yo estaba, Litton había sido una excepción a este fenómeno.

Me acerqué a este problema mostrando la alta dirección que la diversidad hace un buen negocio. Demografía de Estados Unidos para los próximos años 20 muestra más mujeres en las filas profesionales y graduarse de la universidad, prosperando segmentos hispanos y asiáticos, y un menor número de varones blancos europeos como porcentaje de la población activa. Presenté esta información para la gestión, y subrayó que es no era suficiente sólo para reclutar y contratar sino también para desarrollar y promover las minorías y las mujeres buenas. Gestión de acuerdo conmigo en que simplemente no estábamos posicionando para atraer a los mejores talentos disponibles en el largo plazo, y nos faltaba el valor agregado a través de la afluencia de diferentes ideas, perspectivas y enfoques que la diversidad genera. Nos comprometemos a buscar activamente el desarrollo de un equipo de gestión diversa.

Debido a la iniciativa de diversidad conduje, el gerente general de una división importante ahora tiene dos jefes de servicio de sexo femenino en sus colaboradores inmediatos, y los tres niveles de gestión bajo el nivel del personal tiene un mayor porcentaje de los titulares de las minorías y las mujeres que la de la población general de la que reclutamos. Además, nadie se hizo daño por esta iniciativa. En su implementación, descubrimos que muchos gerentes titulares querían una oportunidad de manejar un área funcional diferente, pero tenían miedo de preguntarle. Otros estaban contemplando jubilaciones y saltaron a un mes de transición 24 36-donde podrían ser un co-manager con un candidato diversidad y entrenar al nuevo gerente. Hubo una gran cantidad de movimiento para los dos o tres primeros años, pero todo el mundo se benefició, sobre todo Litton como empresa. Litton tiene un modelo de acción afirmativa y el Plan de Diversidad, no sólo en palabras, sino también en hechos,.

En otro ejemplo, con Litton, el cambio más difícil conduje fue cuando nosotros, como una sociedad anónima, la decisión de dejar de financiar la asistencia sanitaria para jubilados. Luché con el cambio, ya que pondría a muchas personas mayores en riesgo de no tener cobertura sanitaria. Debido al aumento de los costes sanitarios y Federal Accounting Standards Board (FASB) reglas, Litton dejó de pagar la prima de tres cuartas partes de sus jubilados y tomó jubilados del plan de grupo.

Todo durante los 1990s, otras compañías habían estado haciendo lo mismo, hasta el punto que por 1998 42% solamente de las corporaciones estadounidenses todavía proporciona atención médica para jubilados. Con el tiempo, los avances médicos permiten jubilados a vivir mucho más tiempo. A medida que nuestra fuerza de trabajo de edad y más personas entraron en la jubilación, los costos aumentaron vertiginosamente. Esta es, pues, afectada costos de las primas para nuestros empleados activos. Sin embargo, el catalizador más importante que llevó a las empresas fuera de la financiación de la asistencia sanitaria para jubilados fue el fallo FASB en 1992 que las empresas tenían que informar la cobertura médica para jubilados, incluso para los empleados en activo, como un pasivo corriente. Esto hizo que las empresas se ven mucho menos atractivo para los inversores potenciales. Por otra parte, Litton ya estaba corto de dinero en el tiempo debido a las fuertes pérdidas en el lado de la construcción naval de la empresa. Tuvimos que quitar de la salud para jubilados de la hoja de contabilidad para tener alguna posibilidad de atraer a los inversores.

Así, mientras que yo entendí plenamente desde una perspectiva empresarial por qué se tomó la decisión de dejar la asistencia sanitaria de financiación para jubilados, también sabía que el cambio sería alienar todos los segmentos de nuestra población empleado-y lo hizo. El espectro completo de la población de empleados comenzó a cuestionar la integridad de la Corporación. Este fue un momento triste y que sufrió una pesadilla de relaciones públicas en todo el país como los jubilados iracundos escribieron los periódicos locales para quejarse. Tuve que enfrentar jubilados enojados y les permiten ventilar sus frustraciones y educar a ellos realidades económicas de una crisis nacional de salud.

Hice algunos avances con los gerentes clave. Tuve la oportunidad de llegar a ver que teníamos que trabajar en equipo con Corporativa si queríamos Corporativa ser receptivos después, deberíamos volver con opciones innovadoras para ayudar a los jubilados de alguna manera en la obtención de una cobertura asequible por su cuenta. Hice una serie de reuniones de la ciudad con jubilados y les dije que la compañía tratará de ayudarles en la búsqueda de un plan de grupo asequible de su propia. Sin embargo, nunca les di la falsa esperanza de que pueden revertir en el Plan de Grupo activo. Reuní un equipo de trabajo y nos investigado el mercado de planes y precios para grupos pequeños, y al mismo tiempo, experimenté con los impactos de costo de hacer un levantamiento sola vez a los jubilados las pensiones mensuales para ayudar a compensar los mayores costos de las primas del jubilado. El fondo de pensiones de capitalización había terminado y no había contribuido a ello durante años. Así que sabía que podía soportar la carga. Este enfoque también tiene el problema FASB y no requería llevar jubilados de nuevo en el Plan de Grupo Activo. También hemos sido capaces de mantener un plan de grupo a precios competitivos a disposición de los jubilados. Hemos cambiado varias veces desde los proveedores de 1998 de mantener las tasas hacia abajo, y Corporativa estábamos de acuerdo a la elevación de pensiones para ayudar a compensar las primas más altas.

Los principales Gente

A lo largo de mi carrera 25 años en la gestión de recursos humanos, he desarrollado planes de actuación y de formación, de tasación, contratados y empleados aconsejado, trabajado y negociado con los sindicatos, las medidas disciplinarias adoptadas, y desarrollado y llevado la cultura organizacional en los más altos niveles corporativos. He pasado de supervisar algunos empleados de supervisar una de las principales de Ética y Cumplimiento programa para los miembros del personal 12,000 en cuatro países y dos continentes.

Como Director de Ética Empresarial y Cumplimiento de Litton Industries, heredé un programa de Ética y Cumplimiento que había estado en existencia desde 1996 pero había avanzado poco en ganarse la confianza de los empleados y fomentar una mayor diversidad, particularmente en ubicaciones internacionales (México, Europa y Australia). Rara vez recibimos llamadas de la línea de ayuda, pero no había un volumen constante de las quejas de los empleados de grupos de vigilancia gubernamentales como EEOC y OSHA, o sus equivalentes internacionales para lugares fuera de los EE.UU..

Una línea de ayuda, cuando la configuración adecuada y promovido, se pretende proporcionar a los empleados una manera segura de reportar anónimamente percibidas éticos problemas / violaciónes.

Estos dos datos me llevaron a creer que nuestros empleados realmente no creen que nuestro programa de ética era creíble. La contradicción entre los dos probablemente también significaba que los empleados tenían un verdadero temor a represalias si denunciaban algunas cosas a través de los canales de la compañía. Iniciativas de diversidad eran inexistentes en las oficinas internacionales en los que había animosidades profundamente arraigados en las oficinas que podrían tener hasta cinco diferentes grupos étnicos que informan a un expatriado de los EE.UU..

Decidí que era mi deber llevar una iniciativa para remediar este problema y la alta dirección de plomo y la fuerza de trabajo de los empleados en general para trabajar conmigo en la reingeniería de una ética con sentido y el programa de Cumplimiento.

Me dirigí primero el problema en un tour por todos los sitios y la recolección de información pertinente. He compilado la información recogida en las conclusiones que sería significativo para la alta dirección. Presenté los resultados a la alta dirección, explicando que nuestro volumen de la llamada era demasiado baja para la edad de nuestro programa y el tamaño de nuestra población de empleados. Convencí a la alta dirección que externalizar la administración línea de ayuda a un proveedor de terceros. Esto garantizaría empleados anonimato.

Al utilizar un proveedor de terceros, la persona que llama que desea permanecer en el anonimato se le da un número de identificación personal y un tiempo para volver a llamar a cualquiera de comprobar el progreso en la investigación de su interés o para proporcionar más información.

No obstante, proporcionando protección contra represalias es una cosa y conseguir que los empleados creen que están a salvo de las represalias es otra cosa. Llevé a cabo reuniones con los empleados en todos los sitios y ha invertido en una campaña de comunicación en curso hasta que finalmente comencé a recibir empleado en comprar. Hicimos que al no ignorar las llamadas y mediante la celebración de la mayoría de las investigaciones dentro de dos a tres semanas.

Debido a mi líder de esta iniciativa, dentro de 12 meses del comienzo de la misma que hemos experimentado un aumento 40% en el volumen de llamadas que ahora se ha estabilizado a un promedio de alrededor de 3 5 ciento de la población total de los empleados (que es sobre el promedio de la industria, entre programas de ética "mejores prácticas" maduros).

Como refuerzo adicional del compromiso de Litton a la diversidad, hemos añadido una función interpretativa a la línea de ayuda para que el especialista llamado y empleado puede comunicarse a través de un intérprete, sin importar el idioma de la persona que llama. También he anunciado que toda la formación ética estará disponible en los idiomas predominantes de todas nuestras ubicaciones.

Me he convencido de la alta dirección de que este será un proceso continuo, y ya tenemos algunos resultados positivos que se trata de: quejas a grupos de vigilancia del gobierno han bajado 75%; llamadas que involucran enfrentamientos culturales dentro de oficinas en el extranjero se han reducido 50%; y hemos hecho una importante inversión en capacitación en liderazgo y habilidades de coaching.

Resultados Conducido

Como Gerente de Producción y Planificación de Proyectos de United Technologies, que era mi responsabilidad para pronosticar el trabajo de la división para el año fiscal en curso, elaborar la planificación necesaria, y seguimiento para asegurar que se han logrado los resultados deseados. Con el fin de hacer eso, me extrapolé cuánto y qué tipo de equipo se necesitarían, ¿cuántas personas se necesitarían hasta el nivel de centro de trabajo, los tiempos de espera para la adquisición de materias primas, y las necesidades de horas extraordinarias. Por ejemplo:

La empresa siempre ha luchado para iniciar nuevos e importantes programas en el tiempo y nunca parecía llegar gente nueva contratados y en la puerta a tiempo para cumplir con su compromiso efectivo de Corporate-sin tener que trabajar horas extras masiva en el cuarto trimestre de cada año fiscal. Este problema requiere un plan estratégico de la rendición de cuentas y la mejora. Me cobraron con el desarrollo de ese plan.

Al evaluar este problema me enteré de que mucho antes de que entré en el trabajo, este conjunto de acontecimientos vino a esperar y se había incorporado a fondo en la cultura de la división. Pesebres centro de costos nunca se iniciaron el año con bastante gente. En consecuencia, ellos no se metió a principios de horas laborales. Sin embargo, ellos se resisten a cualquier esfuerzo de recuperación a través de las horas extraordinarias de trabajo porque era muy impopular entre los empleados por hora.

Además, la fabricación y recursos humanos no coordinan sus datos. Por lo tanto, HR no de manera proactiva reclutar, pero en vez esperó a la fabricación de decir cuando se necesitaban más empleados. Por otra parte, la fabricación, a causa de una filosofía "just-in-time" con respecto a la mano de obra, literalmente esperar hasta que se necesitaban empleados en contacto con Recursos Humanos. Cuando la necesidad de autorizaciones de seguridad del DOE se cuenta en esta ecuación (que tomó de seis a nueve meses para fijar), falta de personal, retrasos en la entrega del contrato, y la recuperación en el cuarto trimestre continuo eran la norma.

Cuando miré a los chapuzones en previsión de cinco años, sabía que teníamos que cambiar la cultura y el estilo de funcionamiento. Me propuse lograr estos resultados por (1.) Utilizando un nuevo sistema de MRP-II para definir con mayor precisión nuestro trabajo actual y futuro, y (2.) La integración del proyecto información sobre los productos de planificación con datos de recursos humanos mediante la creación de un lapso para la contratación como cualquier otro período de proceso en el Plan de Producción.

Para implementar este plan de dos veces, inicié la recopilación de datos históricos sobre la eficiencia, la utilización, y las horas extraordinarias. Correlacioné que a número de empleados y laborales horas. Una vez establecidos los puntos de referencia, tuve la oportunidad de argumentar con éxito sobre la base de la evidencia que teníamos que empezar el año con un número específico de personas en los centros de trabajo específicos, o el trabajo niveles nunca antes alcanzados de eficiencia y utilización de personal existentes. También decidí que necesitábamos para permitir sobre un 9 a palmo meses 12 para la contratación de nuevas personas. Esto se extendió a través de cada parte del proceso de contratación de la colocación de una orden de trabajo con la comisión de empleo a través de la obtención de un permiso de seguridad DOE y en realidad la contratación de la persona.

La evidencia también ilustra que necesitábamos para comenzar la previsión de necesidades de mano de obra para su seguimiento en el año a mediados del año fiscal anterior. Que los responsables de contratación entiende necesarios para ser considerados responsables de pronosticar con precisión y proporcionar estos datos. La contratación de acuerdo a cuando el trabajo está programado para llegar en lugar de esperar a que llegue supervisores significaba no siempre pueden tener suficiente trabajo para mantener a gente nueva utilizados continuamente. Tuve la oportunidad de cuantificar que esos posibles caídas a corto plazo en la eficiencia o la utilización eran mucho menos que el costo de la espera y luego recuperar a través de trabajar horas extras masiva.

La alta dirección revisa mi plan estratégico para la rendición de cuentas y la mejora y compró en ella. Junto con la alta dirección, me reuní con todos los gerentes del centro de trabajo y los requisitos laborales revisados, equipos y materiales las necesidades para el próximo año. Los administradores de centros de coste se esperaba que el presupuesto de sus recuentos en consecuencia. El resultado neto de la ejecución del plan era una reducción 30 ciento en el tiempo extra y una disminución importante en retrasos en la entrega del contrato.

Visión para los negocios

Mi carrera en la gestión de recursos humanos me ha dado una amplia experiencia en la adquisición y administración de los recursos informativos humanos, financieros, materiales, y necesario para cumplir la misión corporativa. Por ejemplo, el primero que hice como Gerente de Recursos Humanos para la Science Applications International fue realizar una auditoría detallada de recursos humanos. Sabía que la auditoría era necesario porque la división trabajé para se dirigía en un cambio significativo en varios frentes.

Nombre(s), Después de un período de reducción de personal disperso a lo largo de los 1990s, la división naval se redujo de los empleados a los empleados 2500 1500. Segundo, La Marina fue nuevamente reponiendo y aumentando su tamaño de la flota. Por lo tanto, mi división tendría que contratar a un número significativo de gente nueva. Tercero, Cuando miré a la edad de la mano de obra existente, yo sabía que iba a sustituir un número masivo de los jubilados, al mismo tiempo que yo estaba tratando de llenar nuevas posiciones. Cuarto, También habíamos diversificado en otras líneas de productos durante los 1990s para sobrevivir y ahora esos segmentos también estábamos creciendo lo que requeriría más trabajadores con diferentes conjuntos de habilidades de lo que tradicionalmente contratados para puestos de trabajo de fabricación "en general". Quinto, El personal que heredé en el departamento de recursos humanos nunca había sido a través de una gran campaña de contratación y las cepas que lleva a una organización.

Por lo tanto, yo examiné el paisaje y desarrollé un presupuesto para un plan de recursos humanos detallada. En primer lugar, he revisado la misión de la división como se indica en su plan de negocios completo. Este me dijo lo que las actividades de la división destinada a perseguir y qué gestión de cursos había trazado para el futuro.

A continuación, he escaneado el medio ambiente con el fin de estudiar, identificar e interpretar datos relevantes sobre los eventos externos, desarrollos y tendencias con el fin de identificar las oportunidades y amenazas que existían para la organización, y para evaluar cómo estos factores podrían afectar a la disponibilidad de los empleados. Algunos de los factores que se consideran incluidos los indicadores económicos, indicadores de la fuerza de trabajo, los avances tecnológicos, las tendencias de la fuerza laboral y social, y los cambios significativos en el gobierno y las agencias reguladoras que afectan a gestión de recursos humanos y las relaciones laborales.

La tercera parte de la auditoría era de prever el suministro de recursos humanos internos y la demanda. Fue aquí donde miré estrategias a corto y largo plazo de la división y factorizada aquellos en un modelo computarizado que ayudó a los flujos previstos de los empleados de, arriba, a través de, y fuera de la organización. En esta etapa, también hice tendencia y proyecciones de análisis de relación, el análisis de la facturación, y una serie de regresiones lineales múltiples en el que se utilizaron diversas variables previamente identificadas para proyectar la demanda futura.

La cuarta parte del proceso de auditoría era completar un Inventario de Recursos Humanos hacer un balance de los recursos internos actuales con el fin de planificar acciones apropiadas para lograr la misión de la división. Esta fase incluye la habilidad-set inventarios de toda la planificación empleados, la sustitución por parte del personal de categoría superior para revisar sus altos ejecutivos a fin de determinar una de las dos copias de seguridad clave y planes detallados de sucesión.

La quinta y última parte del proceso era para ejecutar la estrategia de recursos humanos. Los datos me dijeron que la estrategia debe permitir la expansión significativa, lo que requeriría la contratación, la formación en gestión, pathing carrera, y promociones. También queremos ser la transición a nuevos procesos y tecnologías, lo que requeriría transferencias, entrenamiento cruzado, y el reciclaje.

En el presupuesto para la ejecución del plan de recursos humanos, Determiné que HR tendría que subcontratar la administración de beneficios, ya que fue tan fuertemente con personal, y añadir los reclutadores y entrenadores, que habían sido minimizadas por completo durante la reducción. Los especialistas en beneficios serían la transición en estos roles.

También necesitaríamos para modernizar los sistemas de recursos humanos internos para coordinar mejor la contratación, el desarrollo y la gestión del rendimiento. Esto también enlaza con el progreso de fabricación y ayuda a mantenerse a la vanguardia de las necesidades de mano de obra. Todo el HR Auditoría de cinco partes se presupuestó, aprobada por la alta dirección, realizada a tiempo, logró mis objetivos previstos, y sin sobrecostos.

Coaliciones de construcción / Comunicación

Como ejecutivo de recursos humanos, tengo experiencia en el tráfico de amplio alcance y la negociación con los sindicatos, la creación de equipos interna entre la dirección y fuerza de trabajo, la creación de alianzas estratégicas externa, y en presentaciones de empresa y la formación. Por ejemplo, lo que lleva una iniciativa para adoptar las pruebas de empleo durante mi paso por Science Applications International desafió todas las habilidades formación de coaliciones y la comunicación que poseía.

La implementación de un programa de empleado a prueba era difícil porque todos los interesados ​​tenían agendas conflictivas y preconceptos negativos sobre la prueba. Los sindicatos vieron las pruebas como una forma de gestión a la antigüedad de derivación. Gestión tendía, francamente, para desarrollar una visión de túnel con las pruebas e ignorar el carácter sagrado de la antigüedad a sus empleados, además de tener temores sobre acusaciones de contratación discriminatorias. Empleados existentes, en particular los empleados minoritarios, estaban profundamente sospechoso de cómo íbamos a aplicar los resultados de las pruebas.

Las pruebas de pre-empleo fue muy común hasta principios de 1970 cuando una serie de casos judiciales reveló una serie de casos en los que los empleadores estaban utilizando las pruebas con fines discriminatorios, especialmente con respecto a las minorías. Los tribunales, a continuación, coloca una carga pesada pero necesaria sobre los empleadores para validar científicamente la correlación entre lo que miden las pruebas de pre-empleo y lo que era esencial para el éxito en un trabajo en particular o una serie de puestos de trabajo.

El proceso de validación es extremadamente caro y todavía había ninguna garantía o blindaje frente a las reclamaciones de las prácticas de contratación discriminatorias. En consecuencia, los empleadores generalmente abandonaron la prueba y llegó a ser visto con gran recelo por grupos protegidos. Con todo este bagaje, sabía que la necesidad del negocio por sí solo no podría convencer a la dirección de abrazar la prueba. Necesitaba una asociación con grupos de interés externos para implementar con éxito las pruebas de los empleados en Science Applications International.

Tres actores eran evidentes Región 2000, Una alianza de empresas y gobiernos locales en un área de tres condados, con una misión en curso para atraer nuevos empleos y el desarrollo industrial de la zona; El local colegio comunitario porque esperaba usarlo como el lugar de la prueba; y, lo local oficina de la comisión estatal de empleo, Que quería usar para referirse a los solicitantes a la universidad de la comunidad antes de que incluso vimos un curriculum vitae. Si el mecanismo de prueba era válida y defendible, tiene la comisión de empleo y la universidad de la comunidad manejar el procesamiento inicial impidió nuestra oportunidad para discriminar.

Gobierno creó una apertura para la cooperación entre mis tres interesados ​​directos con el paso del La Ley de Mejora de la Competitividad y la Fuerza Laboral de América del 1998. Que los fondos de la legislación disposición de los Estados para desarrollar sus programas para abordar la brecha de habilidades.

Convencí Región 2000 que una mano de obra cualificada, versátil proporcionada por una alianza entre ella, la industria y el gobierno sería una tarjeta de gran dibujo para nueva industria. Así que, cuando Stan Goldsmith, Director de Proyectos de la Región 2000, y se acercaron a la universidad local, la administración fue receptiva, sin embargo, vacilantes hasta los convencimos de que los perfiles de trabajo, pruebas y clases de recuperación proporciona una fuente de ingresos importante para ellos, y proporcionó otra vía para estudiantes adultos.

Más específicamente, tuve la oportunidad de ganar la concurrencia de cada uno de los interesados ​​mediante la obtención de un consenso sobre lo siguiente:

  • Existe una brecha entre las habilidades legítima de nivel de entrada de trabajadores disponibles y los requisitos de formación para empleos emergentes.
  • El desempleo era muy bajo en nuestra zona por lo que el desempleado disponible ya carecían de las habilidades básicas de empleabilidad
  • Prueba era una manera de "pantalla" en lugar de "pantalla a cabo" pueblo-si hemos añadido un componente de recuperación para ayudar a la gente a mejorar sus calificaciones.

Estuve de acuerdo en lo siguiente para obtener el compromiso de cada uno de los interesados:

  • Prometí Región 2000 que BXW Tecnologías sería el grupo piloto para la implementación de un sistema si ganó la financiación del gobierno por el esfuerzo y yo estaba de acuerdo para ayudar Región 2000 promover las pruebas a las otras industrias miembros
  • Le prometí a la comisión de trabajo que iban a ser nuestra fuente de referencia exclusiva para llenar todas las posiciones
  • Le prometí a la universidad de la comunidad que iban a ser nuestro centro de pruebas exclusiva y que financiarían y apoyar a clases de recuperación y repetición de pruebas para las personas gravemente desfavorecidos exclusivamente a través de la universidad de la comunidad.

Una vez que nos pusimos de acuerdo a un sistema de pruebas válidas (WorkKeys de ACT), la comisión de empleo ganó una manera de colocar la parte inferior y dos por ciento de su carga de trabajo, y de la universidad de la comunidad ganó una importante fuente de ingresos y otra incursión significativa para los estudiantes adultos.

A partir de ahí, los empleados y la dirección fueron los actores más difíciles de convencer. Fue una lucha para convencer a la alta dirección que tenían que ofrecer pruebas gratuitas y ayuda remedial para los empleados en horas de trabajo. Si los empleados querían ser reexaminados para posicionarse para otros puestos de trabajo y se necesita para usar el laboratorio de recuperación para prepararse para ser reexaminado, gestión pensó empleados deben hacerlo en su propio tiempo y por su propia cuenta.

Finalmente me convencí de gestión Para ver el coste como una inversión en una fuerza de trabajo más versátil que podría cambiar fácilmente a nuevos tipos de puestos de trabajo a medida que incorporamos nuevas líneas de productos. También la alta dirección convencido de que si se ofrecieron pruebas gratuitas ilimitado y acceso al laboratorio de recuperación, los empleados podrían, con el tiempo, vamos a ver los perfiles de empleo y habilidades de las pruebas como un beneficio.

Tomó tiempo, pero finalmente empleados abrazaron pruebas y perfiles al ver otros empleados utilizan el sistema para ganar mucho mejores empleos bien remunerados. Además, cuando empezamos a personal hasta, empleados actuales ayudaron a formar a nuevos empleados que aprendieron trabajos mucho más rápido que los contratados antes de la implementación de pruebas.

Las pruebas han mejorado el calibre de los nuevos empleados, se ha comercializado a los empleados actuales como una manera de controlar su propio destino empleo, ha reducido los costos, y ha proporcionado empleos bien remunerados a personas que antes estaban siendo dejados atrás en el antiguo sistema.


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